Zoals u ongetwijfeld weet, is mobiliteit binnen uw bedrijf geïntegreerd in uw strategie voor verloning en secundaire arbeidsvoorwaarden. De gefragmenteerde perspectieven van verschillende afdelingen leiden vaak tot miscommunicatie, waardoor het bovenstaand kader kan helpen bij het verduidelijken en herpositioneren van uw mobiliteitsstrategieën. Hoewel wordt erkend dat er aanvullende strategieën zijn, zoals het verkleinen van de ecologische voetafdruk van het bedrijf, laten we ons enkel concentreren op het meest cruciale aspect van uw organisatie: uw talenten.
Mobility framework
Zijn uw belanghebbenden op één lijn?
Uw bestuursleden, CEO en managers hebben, ten minste gedeeltelijk, een duidelijk inzicht in de potentiële reikwijdte van de mobiliteitsstrategie, afhankelijk van hun rol binnen het bedrijf. Laten we enkele voorbeelden van hun mogelijke perspectieven samenvatten:
- HR-management: Via ons HR-beheer streven we ernaar een
flexibel verloningsaanbod te bieden om tegemoet te komen aan de
individuele behoeften van onze talenten, inclusief hun
mobiliteitsbehoeften. Deze aanpak zal ons positioneren als een
toekomstbestendig, "human-first" bedrijf dat toptalent behoudt
en aantrekt in een evoluerende werknemersmarkt.
- Financieel beheer: Het is essentieel om een
duidelijk overzicht te krijgen van alle mobiliteitskosten en de
verantwoordelijkheid van het budget te waarborgen, terwijl extra indirecte
kostenstijgingen worden vermeden. We moeten ook kunnen nagaan of alle
werknemers een universeel mobiliteitsaanbod nodig hebben of gebruiken.
- Mobiliteitsmanagement: Als dienstverlener binnen HR
is deze rol, vaak gecombineerd met andere functies in het bedrijf,
verantwoordelijk voor het implementeren van mobility governance. Dit omvat
het aanpakken van de behoeften van het in- en offboarden van talenten, het
begeleiden van hen bij verschillende mobiliteitsopties (bijv. elektrische
voertuigen, fietsen), het oplossen van problemen (bijv. defecte
laadstations) en het beheren van infrastructuurproblemen. Gezien de
toenemende digitalisering van mobiliteitsproducten moet een
mobiliteitsmanager vandaag de dag toezicht houden op verschillende
toepassingen om geconsolideerde rapportage mogelijk te maken, het gebruik
te monitoren en afwijkingen aan te pakken in overeenstemming met het huidige
mobiliteitsbeleid.
- De bestuurder (werknemer): De werknemer die profiteert van
het mobiliteitsaanbod staat voor verschillende beslissingen die een impact
hebben op langere termijn, die de komende vier jaar kan veranderen
(gezinsuitbreiding, woonst, verhuis,). Ze kunnen vragen hebben als:
"Hoe kunt u garanderen dat mijn thuislaadkosten volledig worden
gedekt?" of "Moet ik echt in een EV rijden met zo'n beperkte
actieradius? Of “Is laadtijd werktijd als ik niet thuis of op het werk kan
bijladen?”
In de praktijk
Zet de missie en doelstellingen van uw bedrijf op een rijtje en vul de volgende vragen in:
1. Wat zijn jullie missie en doelstellingen als bedrijf? Waarom besta je? Hoe doe je wat je doet? Wat voor werk doe je?
2. Hoe ondersteun je als HR binnen je bedrijf deze missie en doelstellingen?
3. Hoe breng je als Mobiliteitsmanagement deze HR governance in de praktijk?
4. Zijn er verschillen tussen HR en mobiliteit? Zo ja, welke?
5. Welke feedback wilt u van uw medewerkers ontvangen die deze doelstellingen weerspiegelt?
6. Wat is de effectieve feedback die je krijgt?
7. Kun je ten minste vijf top GAPS tussen deze items identificeren?
Voorbeelden van GAPS-analyse bottom-up
De volgende GAPS zijn voorbeelden die kunnen worden aangepakt:
- Feedback van medewerkers over mobiliteitsaanbod: Onze medewerkers geven ons mobiliteitsaanbod een gemiddelde score van 65%. De belangrijkste redenen voor deze beoordeling zijn onder meer
- Onvoldoende informatie over het beleid dat van toepassing is op hun situatie.
- Onzekerheid over de te ondernemen acties in geval van afwijkingen, zoals een lege batterij onderweg, een EV die 's nachts niet heeft opgeladen, een verloren laadpas of
- het gebruik van een laadpas tijdens vakantie in het buitenland.
- Ontevredenheid van medewerkers over mobiliteitsaanbod: Onze medewerkers zijn om verschillende redenen niet tevreden met het mobiliteitsaanbod:
- De geleverde auto's voldoen niet aan hun behoeften.
- Gebrek aan bewustzijn over hun voordeel in natura.
- Onzekerheid over het proces voor het verkrijgen en omruilen van hun tijdelijke auto voor het door hen gekozen voertuig.
- Misverstanden over de beschikbaarheid van elektrische voertuigen
(EV's) bij toetreding tot het bedrijf, wat leidt tot situaties waarin
werknemers een geparkeerde EV moeten overnemen zonder oplaadpaal bij hun
huis.
- Soft Mobility Aanbod: Het soft mobility aanbod voldoet niet aan de noden van de werknemers omwille van
- Beperkte alternatieve verbindingen voor het openbaar vervoer, waardoor de werknemers geen keuze hebben.
- Beperkingen op het mobiliteitsbudget door de keuze voor zachte
mobiliteit, waardoor de optie voor een bedrijfswagen beperkt wordt.
- Problemen met de oplaadinfrastructuur: Werknemers zijn gefrustreerd door het onvermogen om hun auto bij het bedrijf op te laden, wat resulteert in
- Angst om na het werk niet naar huis te kunnen terugkeren.
- Terughoudendheid om privétijd te besteden aan het wachten tot hun auto is opgeladen, wat leidt tot het exclusieve gebruik van snelladers.
- Gebrek aan tijd of discipline om hun EV tijdig tijdens kantooruren los te koppelen voor andere bestuurders (wie wilt tijdens dat dag nu nog parking gaan zoeken?)
Wat doe je als je de afstemming mist?
Toen ik de functie van Mobiliteits- en HR-manager had, ontdekte ik dat er verschillende misverstanden en misvattingen bestaan tussen stakeholders als het over mobiliteit gaat. Het bereiken van afstemming tussen collega's is zelden eenvoudig.
Het is van cruciaal belang om niet alleen belanghebbenden op één lijn te krijgen, maar ook om hen te overtuigen van hun verantwoordelijkheid om te pleiten voor een éénzijdige mobiliteitsstrategie en -governance door dezelfde overtuigingen te delen en uit te dragen. Dit is het belangrijkste ingrediënt bij het transformeren van uw mobiliteitsstrategie.
In mijn ervaring dacht ik eerder dat het buitengewoon moeilijk zou zijn om brandstofauto's uit het wagenpark te halen voor bestuurders die dagelijks langere afstanden afleggen vanwege hun specifieke functies (projectleiders, werfleiders). Toen ik mijn pitch aan de board presenteerde, bleek deze beslissing echter het gemakkelijkste was om te nemen. Door een beknopte one-pager te presenteren met nauwkeurige inzichten en informatie waarin een niet-EV-auto wordt vergeleken met een EV-auto op een volledig Total Cost of Ownership (TCO)-niveau, was de beslissing snel en eenvoudig.
Op basis van mijn ervaringen raad ik de volgende acties aan:
- Krijg een duidelijk zicht op het huidige gebruik van uw mobiliteitsaanbod.
- Pleit voor de minderheid van werknemers die zachte mobiliteitsoplossingen gebruikt, waardoor de strategie voor diverse mobiliteitsoplossingen aan bod kan blijven, ondanks het huidige geringe gebruik.
- Herhaal en verwijs naar het framework van de mobiliteitsstrategie (zie hoofdstuk 9).
- Pak spanningen aan die voortkomen uit een enkele ontevreden werknemer door uitgebreide informatie te verzamelen om verkeerde afstemmingen objectief te weerleggen.
- Wanneer het bestuur moet beslissen, presenteer dan drie mogelijke opties met hun impact, voor- en nadelen. Geef advies wat volgens jou de beste optie is en waarom.
- Nadat een beslissing is genomen, observeer dan degenen die het er verbaal mee eens zijn, maar er misschien anders over denken. Plan een meeting met hen om de details te verduidelijken zonder de beslissing in twijfel te trekken.
Ten slotte zijn besluitvormers ook mensen; ze worden vaak niet beïnvloed door hun beslissingen en zijn meestal zelfstandigen. Het is voor hen niet altijd duidelijk wat ze moeten beslissen en wat de impact van hun beslissingen zijn.
Als verantwoordelijke binnen Mobiliteit is dit jouw belangrijkste verantwoordelijkheid hier duidelijkheid over te scheppen.
Zorg ervoor dat jouw hiërarchische bestuursleden deelnemen aan de details vóór de laatste afstemmingsvergadering.
Een taskforce voor mobiliteitsstrategie
Niet alle beslissingen kunnen door het hele bestuur worden genomen, wat kan leiden tot vertragingen of hernemen van topics op een andere bestuur overleg, wat een grotere impact heeft op het operationeel niveau. Om dit aan te pakken, vraagt u het bestuur om een gedelegeerde taskforce op te richten. Deze taskforce moet ten minste één bestuurslid en de nodige belanghebbenden omvatten om veranderingen te creëren, uit te werken en te herhalen.
Bi directionele communicatie
Niets is frustrerender dan wanneer beslissingen de getroffen collega's niet bereiken. Het is essentieel om een verantwoordelijke persoon op te nemen die de juiste communicatiekanalen tot stand brengt en zorgt voor effectieve communicatie, zowel bottom-up als top-down.
Aanpassen en of bijsturen
Verandering is niet alleen een kwestie van mindset, maar houdt ook in dat deze wordt vertaald naar de volgende gebieden:
- Bestuur en beleid
- Financiële aspecten, met inbegrip van eventuele begrotingsherzieningen
- Werkinstructies voor medewerkers
- Servicecontracten met leveranciers die mobiliteitsoplossingen leveren
Afstemming in het dienstverleningscontract
Mobiliteitsservicebedrijven zijn nog steeds snel in opkomst, verdwijnen of fuseren in een tempo dat haaks staat op de veranderingssnelheid van de huidige bedrijven. De gevolgen van deze veranderingen zijn onder meer:
- Overeengekomen diensten schieten tekort als gevolg van bedrijfsfusies.
- Afspraken die niet (meer) worden nagekomen.
- Het verdwijnen van jouw contactpersoon die alles netjes regelde
- Weigering om samen te werken vanwege verschillende visies.
Het tempo van de veranderingen zal naar verwachting de komende 5 tot 7 jaar constant blijven, gedreven door de grote vraag naar elektrificatie en transformatie. Daarom is een advies van onschatbare waarde dat ik kan geven, om risico's te beperken door een doorgedreven service overeenkomst te maken, met partners die stabiel zijn en onderschreven worden door alle verantwoordelijken binnen dat bedrijf.
Van een raamovereenkomst naar enkelvoudige overeenkomsten
Dit vereist extra rollen binnen uw bedrijf: in plaats van het beheren van één raamcontract, moet u meerdere contractbeheerrollen toewijzen.Dit kan je zelf organiseren of kan je laten ondersteunen.
Nog belangrijker is dat het cruciaal is om de serviceaanbiedingen die u aan uw medewerkers wilt bieden binnen deze servicecontracten op elkaar af te stemmen.
De stabiliteit van marktomstandigheden en prijsaanbiedingen kan van maand tot maand variëren, waardoor vergelijking essentieel is.
Verkopers van laadpalen
· Compatibiliteit met uw bestaande portfolio van laadpalen, waarvoor een technische beoordeling vereist is.
· Levering van diensten voor meerdere merken, in plaats van slechts één.
· Bevestiging dat hun backbone-software voldoet aan uw digitale vereisten.
· Toewijding aan downtime via gecontracteerde Service Level Agreements, waardoor de gemoedsrust wordt gewaarborgd dat correctieve maatregelen en interventiesnelheden onder het contract vallen.
De agenda van een CPO
Het is belangrijk op te merken dat 95% van de agenda van de Belgische Charge Point Operators (CPO's) nog steeds gericht is op het verkopen van zoveel mogelijk laadpalen.
Deze stabiele inkomstenbron blijft het meest voorspelbare product in de EV-markt: er wordt een offerte gemaakt, goedkeuring voor de installatie wordt verkregen, de installatie wordt voltooid en er wordt een factuur opgesteld.
De CPO-lobby, die met succes invloed uitoefende op de vorige regering, is ook effectief geweest. Volgens hun pleidooi moeten werkgevers, als ze werknemers willen vergoeden voor thuisladen, op hun kosten een laadpaal installeren, uitgerust met een MID-gecertificeerde meter. Gelukkig heeft de laatste regering deze vereiste herzien, waardoor werkgevers het EV-verbruik thuis kunnen meten en bestaande laadpalen kunnen blijven gebruiken, op voorwaarde dat ze het laadverbruik nauwkeurig en aantoonbaar kunnen meten.
De agenda van de mobiliteitsmanager
Voor mobiliteitsmanagement begint het echte werk na de oplevering van de infrastructuur. In het huidige tijdperk van de ontwikkeling van laadpalen, waarbij software-updates vaak van de ene op de andere dag plaatsvinden, is het aantal storingen waarmee een mobiliteitsmanager tegenwoordig wordt geconfronteerd aanzienlijk en onvoorspelbaar.
De agenda van een mobiliteitsmanager moet rekening houden met de levenscyclus van een laadpaal. Wanneer deze overweging de overhand krijgt - en dat zal gebeuren - zullen CPO's voor een nieuwe uitdaging komen te staan: het beheren van servicecontracten en het garanderen van de uptime. Momenteel zijn de levenscycli, of beter gezegd, de service-intenties, niet op elkaar afgestemd.
Opkomende Mobility as a Service?
Er is dringend behoefte aan Charge Point Operators (CPO's) om een andere aanpak te hanteren, waarbij "Mobility as a Service" in een stroomversnelling komt, zodat zowel het bedrijf als haar medewerkers volledig worden ontzorgd.
Het is belangrijk op te merken dat niet alle CPO's strikt vasthouden aan hun traditionele bedrijfsmodellen. Weinigen hebben erkend dat de behoeften van bedrijven evolueren, en na de installatie van laadpalen wordt de langdurige relatie met het bedrijf waardevol.
Tegenwoordig zijn er maar weinig CPO's die beweren dat ze zijn begonnen met het veranderen van hun bedrijfsmodellen, hoewel ze deze verandering niet allemaal laten zien.
Elke CPO pakt, afhankelijk van zijn kernactiviteit, een specifiek aspect van de behoeften van het bedrijf aan, waardoor geïntegreerd mobiliteitsbeleid slechts beperkt mogelijk is.
Je kunt ze groeperen in drie categorieën:
Services en uptime
· Monitoring: Benadruk het belang van proactief beheer in plaats van te wachten op de "dringende oproep" van een werknemer die zijn voertuig niet kan opladen.
· Reactiviteit: Zorg voor snelle reparatie of vervanging ter plaatse wanneer er iets niet in orde is.
· Gestructureerde diensten: Stap af van callcenters die alleen een laadpaal kunnen resetten (een taak die een mobiliteitsmanager ook kan uitvoeren) en integreer deskundige helpdeskondersteuning door een uitgeschreven tweede lijn ondersteuning (zowel van op afstand als ter plaatse).
· Permanentie: Erken dat storingen vaak na kantooruren optreden, waardoor continue ondersteuning een standaardvereiste is.
· Preventief onderhoud: Implementeer (gepland) preventief onderhoud om onvoorspelbare downtime te voorkomen.
Stroomlijning van rapportage en gegevens
· Integratie van data: Zorg voor een naadloze integratie van verschillende mobility data bronnen, waar je oplijst op welke manier je over welke data wilt beschikken.
· Integratie van merkonafhankelijke mobiliteitsgegevens: Integreer mobiliteitsgegevens die onafhankelijk zijn van specifieke (laadpaal) merken.
· Inzichten voor werknemers: Geef werknemers inzicht in hun oplaadgewoonten en -behoeften thuis op kantoor en onderweg.
· Inzichten voor mobiliteitsmanagers: voorzie mobility managers met de nodige inzichten om laadgedrag te kunnen beoordelen en bij te sturen in lijn met de mobility policy.
Technische mogelijkheden
· Interoperabiliteit: Zorg voor hardware-onafhankelijke oplossingen.
· Adoptie van bestaande laadpalen: Faciliteer de integratie en het gebruik van bestaande laadinfrastructuur.
Energiebeheer: Begeleid bedrijven bij het opladen van hun voertuigen op basis van de werkelijke behoeften, en afgestemd op het dynamisch primair verbruik van de kantoren.